כללית - ספר נע"ם

תורת הניהול המחלקתי בבתי החולים של כללית

ניהול עולם מחלקתי נע״ם

2020

דְּרָכֶיהָ דַרְכֵי נֹעַם וְכָל נְתִיבוֹתֶיהָ שָׁלוֹם יז) ׳ (משלי ג

3

ניהול עולם מחלקתי נע״ם

תורת הניהול המחלקתי בבתי החולים של כללית

ד“ר דוד אלמוג חני דואר מזרחי סהר לייבוביץ גלית שרון

פנימי — לשימוש בכללית בלבד גם כאשר הפנייה בכתוב היא בלשון זכר או נקבה, הכוונה היא לשני המינים

2020 ינואר | שירותי בריאות כללית | חטיבת בתי חולים | בהפקת מִנהלת נע“ם שריג רעיונות : עריכה, עיצוב והפקה | galitge@clalit.org.il לתגובות והערות:

5

תוכן העניינים

122 124 125 125 126 128 130 132 132 134 136 141 145 148 153 154 155 156 158 160 162 164 168 169 173 175 179 183 188 193 195 195 196 197

אשפוז יום, ניתוחים ופעולות מדדי פעילות ומעקב ביצועים

נתונים כלכליים

חובת חיסיון

— תורה לניהול מחלקה 1 פרק תפיסת הניהול המחלקתי נע״ם — ניהול עולם מחלקתי

15 17 23

כללי

יציבות כלכלית באתיקה הארגונית עקרונות ניהול נתונים כלכליים

הנתונים הכלכליים הזמינים לצוות הניהול של המחלקה

הדוחות הכלכליים

— המחלקה 2 פרק

29 31 36

תקציב מחלקתי: סיכום

ניהול המחלקה

מונחים כלכליים מערכת תמחיר אנוש משאבי

צוות מוביל מחלקתי

— עולמות תוכן מחלקתיים 3 פרק

45 47 48 56 61 66 72 75 79 86 87 88 90

גיוס קליטה ואוריינטציה חופשות והיעדרויות

איכות רפואית ובטיחות

עבודה נוספת

מדדי איכות בבית החולים ובמחלקה בטיחות המטופל וניהול סיכונים

תכנון וקידום כוח אדם

תקינה

אקרדיטציה

למידה, הדרכה והכשרות עובדים

חדשנות מבדקים

מעקב מתמחים

מסלולי התפתחות אישית ומקצועית

מניעת זיהומים כאב: מניעה וטיפול

הערכת עובדים

פיתוח הזדהות ארגונית, הנעה וקידום שביעות רצון העובד

אקדמיה, הוראה ומחקר

שחיקה בקרב צוותים מטפלים

אקדמיה הוראה

מחקר

— כלים 4 פרק

102 103 106 108 111 114 116 117 118 119 120

חוויית המטופל

המפה האסטרטגית והמחלקתית

חוויית המטופל — הגדרות ומושגים

תוכנית עבודה שיפור תהליכי

תפיסת השירות של כללית — “מטופל בידיים טובות״

חוזקות ואתגרים ונושאי מיקוד

תחקור והפקת לקחים

אחריות וסמכות מנהלי מחלקות ומנהלות סיעוד

שגרות הניהול

נספחים מדריכים

מדידה

כלים לניהול תחום חוויית המטופל במחלקה

מערכות מידע ספרות ומקורות

פעילות

תכנון ותמהיל הפעילות

תודות

ניהול האשפוז

7

6

מבוא

נע״ם

ניהול עולם מחלקתי

9

דבר ההנהלה

מנהל יקר, מנהלת יקרה,

תורה זו מאגדת בתוכה ידע וניסיון שנצברו על ידי רבים, מקשת רחבה של בעלי תפקידים בארגון, במטרה להגיש לך, המנהל, את עקרונות הניהול המחלקתי ולסייע בידך לעשות את המיטב. תפיסת נע“ם — ניהול עולם מחלקתי, מבטאת עולם רחב של פעילות מחלקתית בתחומי הליבה השזורים זה בזה: איכות רפואית, חוויית מטופל, פעילות, נתונים כלכליים והמשאב האנושי. אנו מקדישים מסמך זה לדור המנהלים בעבר, בהווה ובעתיד, הנושאים על כתפיהם את האחריות לניהול המחלקה על כל פעילותה — כשבראש מעייניהם, הטיפול הרפואי המיטבי.

ניהול הוא משימה מאתגרת, במיוחד כשמדובר ביחידה מורכבת כמו מחלקה בבית חולים.

מעבר לניצוח על מערכת שייעודה לספק טיפול רפואי איכותי למטופלים ושמירה על חיי אדם, תפקיד מנהל המחלקה לנהל את כלל הפעילויות בעזרת צוות רב מקצועי במישורים נוספים: שירות מיטבי, קידום הבריאות ואיכות החיים, עידוד וקידום הוראה ומחקר, הכשרת דור העתיד של רופאים דרך התמחות ופיתוח מקצועי, וכל זאת, תוך ניהול מושכל של משאבים. בנוסף לניהול המשימות, מוטלת על מנהל המחלקה גם האחריות להנהיג אנשים: לדאוג לפיתוחם המקצועי והאישי וליצור אקלים מחלקתי ערכי ותומך, אשר יקדם את עבודת הצוות ואת תחושת שביעות הרצון, השייכות וההזדהות של אנשי הצוות עם המחלקה והארגון. אתגרים אלו מחייבים ניהול שגרות סדורות ותהליכי תכנון, בקרה והפקת לקחים לשימור ביצועים ולשיפורם לאורך זמן. ניהול עולמות תוכן אלה מתבצע על ידי מנהלי מחלקות יום-יום, אולם עד כה לא נכתבה חוכמת המעשה וטרם גובשה לכדי תורה סדורה.

אנו מאמינים שתורה זו תוכל לשמש כמדריך ולסייע בעת הצורך למצוא את הדרך המיטבית לנהל את מחלקתך.

תודות רבות לאנשים רבים שתרמו והשקיעו בכתיבת התורה לניהול מחלקתי.

עלו והצליחו,

פרופ׳ מיכאל שרף ראש חטיבת בתי חולים וסמנכ“ל הנהלה ראשית

ד“ר דוד אלמוג ראש מִנהלת נע“ם חטיבת בתי חולים הנהלה ראשית

11

10

פתח דבר

בשנים האחרונות חל שינוי מהותי בתפיסת הניהול, במיוחד לאור המציאות המתקדמת והדינמית בה אנו חיים. בספר זה אנו מציעים לך מידע, הנחיה והכוונה, כיצד להתמודד עם האתגרים הניהוליים ועם מורכבות הסביבה המשתנה. אנו מאמינים כי הספר יסייע לך לנהל ולהוביל את המחלקה לעשייה נכונה, מקצועית, חדשנית ומתקדמת — תוך מתן מענה לצרכיו השונים של המטופל. ביחד עם ניהול נכון של צוות העובדים במחלקה, אפשר להגיע לעבודה משותפת ויעילה באווירה של שייכות ושותפות בהתאם למשאבים העומדים לרשותך. תפקיד מנהל מחלקה הינו תפקיד מורכב, עתיר עולמות תוכן ותובעני. הדרך האישי שלך. Well beeing לטפל באחרים היא לדאוג גם ל- אם טסת, בוודאי זכורות לך ההנחיות להתנהלות במקרה של נחיתת חירום: קודם כול לעטות את מסיכת החמצן על עצמך, ורק אחר כך לשים את המסכה על פניו של הילד או הקשיש היושב על ידך. באופן אנלוגי, הדרך לצלוח מציאות אתגרית היא לדאוג שיהיה לך "חמצן" כדי שתוכל להניע עשייה, לטפל באחרים ולהימנע מהגעה למצב של שחיקה ואובדן כוחות. לא מעט רופאים ותיקים התחנכו על תפיסת עולם מקצועית והכשרה בלתי מתפשרת, שרואה במסע המקצועי מסע אתגרי ומפרך. דור הרופאים הצעיר מבין היום, שזו אינה אקסיומה אלא תפיסה שאין הכרח להשלים עימה. ה"סוד" הוא לשמור על איזון. עוד ישיבת צוות או מצגת אינם תמיד בעלי ערך רב יותר מלקיחת פסק זמן, מבילוי זמן איכות עם הילד, מיציאה לקונצרט וכדומה. המגמה בעולם העבודה בכלל הינה ליצור איזון בין בית לעבודה וחיים בריאים יותר נפשית ופיזית, שבסופו של דבר תורמים לתפוקה וביצועים טובים יותר בעבודה. כדאי גם לך לשאול את עצמך: כיצד מחולקת עוגת הזמן שלי במהלך היום והשבוע, והאם הקדשתי די זמן לדברים החשובים לי אישית? כשם שהנך בונה תוכנית עבודה למחלקה, כך ביכולתך להחליט מהם הנושאים שברצונך לקדם אישית ברמה היומית, שבועית, חודשית ושנתית, ולשתול אותם ביומנך בדיוק כפי שנהוג לעשות עם פגישות או כנסים (זמן לאכול, זמן לנוח, זמן להוציא את הילד או הנכד מהגן וזמן לנפוש).

כצעד ראשון, אנו מציעים לך להשתמש בכלי אימוני, שנקרא “גלגל החיים“. כלי זה פורס בפניך את כל תחומי החיים. יש לסמן בכל תחום, מהי מידת המימוש של תחום זה בחייך ומהי שביעות רצונך ממנו.

בריאות

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

קריירה

תחביבים

יש להשחיר בכל פרוסה את החלק ממרכז המעגל לציון שנתת לכל תחום, עד לקבלת תרשים מעין זה:

משפחה

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

חברים

זוגיות

מימוש עצמי

מצב כלכלי

ועכשיו, אנו מזמינים אותך לנסות ולדמיין שזהו גלגל, שעליו נוסעת מכונית חייך. האם גלגל זה מאפשר נסיעה? האם הוא מאפשר נסיעה חלקה?

חלקתי והן מ ולם ע יהול נ כעת, כל שנותר לך הוא לקבוע תוכנית עבודה, הן ל מומש. בהצלחה! מ צמי ע יהול נ ל

13

12

1 פרק

תורה לניהול מחלקה

נע״ם

ניהול עולם מחלקתי

14

15

תפיסת הניהול המחלקתי

הסמכות המקצועית של ניהול מחלקה בבית חולים התבסס מאז ומעולם על מנהל המחלקה, בזכות הידע והמומחיות הרפואיים. מתוקף כך, מנהל המחלקה התמקד בניהול ההיבט המקצועי, קרי הרפואה והרופאים, ואילו נושאים ניהוליים אחרים נתפסו כתחומי אחריות נלווים “לצד הרפואה“ ומשניים בחשיבותם ביחס לסוגיות הקליניות. בשנים האחרונות חל שינוי מהותי בתפיסת הניהול. כיום ניהול הינו מקצוע לכל דבר, במיוחד לאור המציאות המתקדמת והדינמית שבה אנו חיים. האתגרים הניהוליים ומורכבות הסביבה המשתנה השפיעו גם על ניהול מערכות בריאות וחייבו את מנהלי המחלקות להפוך למנהלים, המובילים לא רק את התחום הקליני אלא גם תחומים נוספים. למנהל המחלקה נוספו תחומי אחריות רבים ומגוונים, שהוא מעורב בהם באופן פעיל, לאור ההבנה כי לתחומים אלה תרומה משמעותית לעשייה קלינית איכותית. בעולם הבריאות, אשר נמצא בחוסר מובנה של משאבים, שמתקדם טכנולוגית בקצב מהיר ומתנהל במציאות מורכבת, חייב מנהל המחלקה לבצע איזון מידתי תמידי בין עולמות התוכן השונים. באיזון מידתי זה לעיתים עליו להתמודד עם דילמות מקצועיות, ארגוניות, מנהיגותיות ואתיות. מנהל המחלקה המודרני נדרש לניהול כוללני של השירותים הרפואיים באיכות מיטבית, לחוויית מטופל ברמה גבוהה, לפעילות המקצועית ולניהול צוות העובדים, תוך שימוש נכון ומושכל במשאבים העומדים לרשותו. אומנות הניהול ברפואה היא: א. היכולת לבצע שקלול מיטבי ולקשור בין שימוש בפרקטיקות רפואיות איכותיות מבוססות נתונים ויצירת ערך גבוה עבור המטופל, לבין השקעה מושכלת במשאבים — על מנת להגיע לתוצאות הטובות ביותר, וכל זאת תוך הנעת אנשים להשיג את התוצאות הללו. ב. קבלת החלטות ותִעדוף המבוססים על בחינת הערך הבריאותי של כל פעילות רפואית.

17

VALUE-BASED HEALTH CARE ערך בריאותי:

שינוי ומעברים בתפיסת תפקיד מנהל המחלקה

ערך בריאותי הינו היחס בין איכות הטיפול והשירות המשמעותיים למטופל, לבין העלויות המושקעות — ומטרתו השגת תוצאי בריאות משמעותיים למטופל. מדידת הערך הבריאותי היא משימה מורכבת, הכוללת שלושה רבדים : 1 עיקריים . המצב הבריאותי המושג או הנשמר: מצב בריאותי, רמת תפקוד 1 ושרידות. . תהליך ההחלמה: משך הזמן עד לחזרה לפעילות תקינה, תופעות לוואי 2 וסיבוכים לטווח קצר עקב הטיפול. . השלכות ארוכות טווח: היכולת לשמר את המצב הבריאותי והשלכות 3 הטיפול לטווח הארוך.

בראייה כוללת, ניתן לזהות בשנים האחרונות מגמה של שינוי בתפיסת התפקיד של מנהל מחלקה. שינוי זה מתבטא במעברים הבאים: א. מעבר ממנהל המתמקד בניהול המחלקה בלבד למנהל המהווה חלק מהצוות הניהולי של בית החולים מעבר מניהול מחלקה, הרואה את צורכי המחלקה בלבד, לניהול המחייב ראייה של צורכי המערכת כולה. לדוגמה: מנהל מחלקה לרפואה פנימית מחויב לראות את צורכי המלר“ד ומחלקות נוספות הנמצאות עמו בממשק עבודה, וכן לראות את האתגרים שעימם מתמודדת הנהלת בית החולים. באופן זה, מנהל אפקטיבי מקיים כיום דיאלוג רציף ושפה משותפת עם ההנהלה, מציג את צרכיו ונותן מענה לצורכי בית החולים. ב. מעבר מניהול מערכת סגורה לניהול מערכת פתוחה בעבר המחלקה נוהלה כמערכת סגורה. כיום, ניהול המחלקה מחייב ניהול במערכת פתוחה ובשקיפות הולכת וגוברת, תוך קיום קשרים רציפים עם הנהלת הארגון, הקהילה, משרד הבריאות, בתי חולים אחרים, האקדמיה, התקשורת ועוד. לכן, על מנהל המחלקה להיות רגיש ובעל יכולות לתקשר ולנהל שיתופי פעולה עם גורמים מגוונים. לעיתים עליו להתמודד עם משברים שנחשפים לקהל הרחב מהר יותר מאשר בעבר וזאת באמצעות תקשורת נגישה וזמינה. ג. מעבר מתפקיד ניהולי בלבד לתפקיד מנהיגותי ניהול בעידן הנוכחי אינו תפקיד טכני, המחייב רק ארגון ובקרה של משימות. על מנהל המחלקה להיות מנהיג המסוגל להוביל ולהשפיע על מגוון רחב של בעלי תפקידים. בעבר מנהל מחלקה יכול היה להניע מתמחים ורופאים בכירים רק באמצעות מעמד וסמכות מקצועיים. כיום נדרש המנהל ללכד את הצוות המקצועי באמצעות ערכים, חזון מקצועי ועשייה משותפת. ההתמחות וההכשרה השולייתית במקצועות הרפואה והסיעוד התוו מקום של כבוד לניהול, שבו ההיררכיה והמעמד היוו בסיס לניהול הקשר עם צוות המחלקה (בעיקר הצעיר). בדור שבו קיימת מגמה של שחיקה בכבוד לסמכות, לא ניתן לבנות מנהיגות רק על בסיס גישה ביקורתית ופיקוח. מנהיגות אשר מקנה ערכים, משרטטת חזון ומעודדת עובדים להתפתח ולהתחבר ליכולותיהם, היא המנהיגות האפקטיבית ביותר.

תוצאים קליניים, איכות הטיפול והשירות

ערך בריאות חיובי =

עלות ותשומות: כוח אדם, תרופות וציוד

על מנהל המחלקה לבצע ניהול מבוסס ערך בריאותי — כלומר, לבחון את מידת השפעת השינוי של פעולה על העלאה או על הורדה של הערך הבריאותי (לדוגמה: רכישת מערכת יקרה המעלה איכות רק בשוליים, ולכן פוגעת בערך). יותר, אשר לתפיסה מערכתית ניהול אפקטיבי של המחלקה מחייב מעבר אינה נמצאת בתחום קבלת ההחלטות עבור המטופל הבודד אלא לוקחת בחשבון שיקולים נרחבים, חלקם מעבר לגבולות המחלקה. יש להדגיש כי מנהלי מחלקות רבים, בעבר וכיום, מהווים מודל להשראה ולחיקוי ביישום תפיסת תפקיד מערכתית ורחבה.

Porter M. What is value in healthcare? N Engl J Med 363;26, 2010 .1

19

18

מטרות נע“ם (ניהול עולם מחלקתי)

ד. מעבר ממנהל סקטור הרופאים במחלקה למוביל צוות רב מקצועי לכל סקטור במחלקה יש עולם מקצועי ותרומה ייחודית. על מנהל המחלקה להכיר בתרומה זו ולרתום את כלל אנשי הצוות לעבודה משותפת, המובילה לסינרגיה בין כלל המקצועות. ה. מעבר מאחריות לטיפול רפואי בלבד לניהול כוללני של צורכי המטופל במחלקה הוכח מחקרית מעבר לכל ספק, כי חוויית מטופל טובה משפרת תוצאות קליניות והיענות לטיפול. כחלק מאחריותו לספק רפואה טובה, אחראי מנהל המחלקה על כלל החוויה שהמטופל עובר כאדם בכל התחנות במסעו — החל מתנאי האשפוז, מתן המידע, רצף הטיפול, פישוט מורכבות התהליכים, שמירה על כבודו של המטופל וכדומה. למנהל המחלקה שמור תפקיד קריטי בהשראת הרוח והנורמות המעצבות את התנהלות הצוות עם המטופלים, ובאופן שבו מתקיימים תהליכים השמים את טובת המטופל במרכז.

שיפור איכות הטיפול הקליני והאקדמיה מתן טיפול רפואי מיטבי וחדשני תוך עמידה ביעדים, המבטיחים איכות רפואית שנמדדת על ידי מדדים קליניים על פי אמות מידה מחלקתיות, ארגוניות, לאומיות ובינלאומיות — בד בבד עם הכשרת מתמחים, הוראת סטודנטים בכל מקצועות הבריאות, המחקר ואקדמיה. שיפור השירות וחוויית המטופל מענה לצרכים ועמידה בציפיות של המטופלים ובני משפחותיהם, ומתן תחושה שהם מטופלים בידיים טובות. התייחסות לחוויית המטופל כחלק מהטיפול הרפואי ויצירת מעטפת אשר לוקחת בחשבון את כל התחנות במסע המטופל ומגישה לו שירות פשוט, מותאם ויזום. ניהול הפעילות תכנון הפעילות המחלקתית (תפוקות) מהרמה היומית ועד לרמה השנתית בהתאם למשאבים הקיימים: מיטות אשפוז, חדרי ניתוח, כוח אדם (בהתאם למיומנות) והקצאות אחרות לפי תוכנית הנהלת בית החולים. ניהול המשאב האנושי טיפול בהיבטי הפרט ופיתוח הצוות תוך הגברת שביעות רצון של סגל המחלקה, הזדהות עם מטרות הארגון, בית החולים והמחלקה ויעדיהם והובלת עבודת צוות רב מקצועי. ניהול מושכל של משאבים ניהול של משאבים להשגת יחס עלות-תועלת מיטבי הקושר בין תשומות, תפוקות ואיכות קלינית, שמירה על יציבות כלכלית וחלוקת משאבים המאפשרים מתן טיפול מיטבי ושוויוני.

כלל תחומי האחריות שהוזכרו ניתנים למיקוד בהגדרת ארבעה : תפקידים מרכזיים של מנהל המחלקה

ניהול הכשירות המקצועית

מנהל צוות עובדים רב מקצועי

חבר בצוות הנהלת בית החולים

אחריות על המטופל

21

20

: השגת המטרות תיעשה על ידי · תפיסת תפקיד מנהל המחלקה כאחראי על מכלול הפעילות המחלקתית ויצירת אינטגרציה בין התחומים השונים (איכות רפואית, חוויית מטופל, נתונים כלכליים והמשאב האנושי). · הקמת צוות מוביל במחלקה בראשות מנהל המחלקה, להובלה וליצירת שותפות של כלל עובדי המחלקה. · תכנון וביצוע תוכנית עבודה שנתית המפרטת את חזון המחלקה, מדיניותה ויעדיה בהתאמה לאלו של הארגון ובית החולים. · ביצוע שגרות עבודה סדורות. · זמינות ונגישות של מידע לצוות המוביל.

נע“ם — ניהול עולם מחלקתי

ייעודה של מחלקה להעניק טיפול רפואי איכותי ומתקדם ברמת שירות גבוהה למטופלים ולבני משפחותיהם, לקדם את המחקר וההוראה האקדמית, לנהל באופן מושכל את המשאבים ולפתח את המשאב אנושי. תורת נע“ם הינה תורת ניהול כוללני, המבוססת על תפיסת עולם ניהולית אשר מגדירה נושאי מיקוד, שיטות וכלים לניהול המחלקה על מנת להטמיע וליישם באופן מיטבי תהליכים הנמצאים בחזית העשייה של הארגון, של בית החולים ושל המחלקה.

יישום תפיסת נע“ם מעצב תרבות ניהולית איכותית, המטפלת בכלל עולמות התוכן המחלקתיים ובכל ההיבטים והצרכים של המטופל והצוות.

תורת ניהול המחלקה “על יד אחת“

הניהול המחלקתי מבוסס על יעדים ומדדים בעולמות התוכן הבאים: · איכות קלינית ואקדמית · חוויית המטופל · פעילות המחלקה (תפוקות) · נתונים כלכליים · משאבי אנוש

פעילות (תפוקות)

חוויית מטופל

נתונים

כלכליים

איכות

קלינית ואקדמית

אתיקה בניהול רפואי

משאבי

אנוש

בכללית בכלל, ובבתי החולים בפרט, מתקיימות קהילות מקצועיות רבות (רופאים, אחיות, רוקחים, פיזיותרפיסטים ועוד) אשר גיבשו לעצמן קודים אתיים מקצועיים. מטרת הקודים הללו להנחות את בעל המקצוע מהי ההתנהגות הראויה במצבים שבהם מתעוררת דילמה אתית בהקשר לטיפול הרפואי במטופל.

הקוד האתי מיועד לשמש כסוג של מצפן מכוון, כאשר נתקלים בדילמה אתית שיש בה התנגשות בין ערכים או מחויבויות (למשל בין מחויבות

23

22

לנהלי הארגון לבין מחויבות למטופל). בדילמה אתית קיימת התלבטות לגבי ההתנהגות הראויה בסיטואציה מסוימת, ויש לבחון כיצד ניתן להביא לאיזון מידתי בין הערכים או המחויבויות המתנגשים, כדי לפתור במידת האפשר את הקונפליקט הערכי. האתיקה היא תפיסה בדבר האידיאל המעשי של התנהגות הראויה. היא מתייחסת להתנהגות שהיא הרבה מעבר למה שמצופה בחוק או בנהלים ארגוניים, אשר מגדירים באופן ברור מה יש או אין לעשות. מכיוון שהיא מתייחסת למצבים מעבר למוגדר בחוק, לרוב תטפל האתיקה ב“שטחים אפורים“ אשר אין בהם הנחיה ברורה כיצד ראוי לנהוג, ולרוב לא יימצאו פתרונות של “שחור-לבן“ לסוגיות אלה. בבתי החולים קיימים גופים רבים שמטרתם לייעץ לצוות הרפואי במקרים שקיימת דילמה אתית מקצועית. בין הגופים האלה: ועדת אתיקה על פי חוק זכויות החולה (בנושאים כגון הסתרת מידע לפני טיפול, טיפול בניגוד לרצון המטופל, הסתרת מידע מרשומה רפואית, מסירת מידע לאחרים, השגה על תיעוד ומידע על ידי ועדת בקרה ואיכות), ועדת אתיקה מייעצת (בנושאים

כגון סתירה בין רצון המטופל או הצוות לרצון המשפחה), ועדת הלסינקי (מחקרים בבני אדם), ועדת השתלות מן החי, ועדת החולה הנוטה למות ועוד. ועדות אלה עוסקות בדילמות אתיות מקצועיות, הנוגעות לשיקול הדעת הרפואי, והן מוגדרות על פי חוק. מדי יום אנו נתקלים לא רק בדילמות אתיות מקצועיות, אלא גם בדילמות אתיות ארגוניות: מתח בין מימוש המקצוע להתנהלות הארגון, סוגיות קולגיאליות, סוגיות הנובעות מהמבנה הארגוני ההיררכי (למשל, מתמחה מול בכיר), סוגיות מול בעלי עניין שונים ועוד. כללית הייתה החלוצה בגיבוש קוד אתי ארגוני — מסמך המגדיר ערכים ועקרונות התנהגות ומדריך את המנהלים והעובדים בארגון לגבי ההתנהגות הראויה במסגרת עבודתם.

ניתן לצפות בקוד האתי באתר הבית של כללית

25

24

כללים אלה חלים על כל העובדים והמנהלים בארגון מעצם השתייכותם לכללית, ללא תלות בסקטור או במקצוע שלהם.

את מי משני עובדיו המצוינים לקדם בתפקיד. זוהי דילמה ניהולית ולא אתית. רק כאשר נוסף לסוגיה זו מרכיב ערכי או מוסרי, עשויה להפוך דילמה זו לדילמה אתית. לדוגמה: אחד העובדים הללו הוא חברו האישי של המנהל. דילמות אתיות לרוב יוצרות “תחושת בטן“ לא נוחה, הן לעיתים אינן פשוטות לעיכול, ולעיתים יש קושי או אי נעימות להעלותן. במקרים רבים חווים אנשי צוות מועקה ובדידות גדולה בהתמודדות עם הדילמה האתית. לצורך יצירת כתובת לעובדים ומנהלים להתייעצות בנוגע לסוגיות אתיות בכל מחוז ובכל בית ועדות אתיקה ארגונית 25 ארגוניות, הוקמו בכללית אשר עוסקת בסוגיות אתיות מערכתיות חוצות ארגון, ועדה ארצית חולים, (בראשות המנכ“ל) אשר מכריעה בסוגיות אתיות ארגוניות ועדה עליונה ו שבהן נדרשת החלטה אסטרטגית לגבי אופן הפעולה ומדיניות הארגון. כל עובד ומנהל רשאי לפנות לוועדת האתיקה כדי להעלות דילמה לדיון. ועדות האתיקה הארגונית אינן עוסקות בסוגיות משמעתיות, הכרוכות בעבירה על החוק ובהפרה של נהלים. סוגיות של עבירה על החוק (כגון הטרדה מינית או גניבת ציוד), סוגיות של ניהול סיכונים הקשורות לבטיחות המטפל או המטופל, או סוגיות בנושא תנאי העסקה (כגון אי שוויוניות בשכר או בקבלת תפקיד), צריכות להיות מופנות לגורם המוסמך לטפל בכך (מנב“ט, מנהל/ת מש“א, היחידה לניהול סיכונים וכדומה). הדילמות האתיות ראויות להצגה ולדיון במחלקה, ועל מנהל המחלקה: · לעודד את הצוות להטיל ספק ולשאול שאלות אתיות על התנהלותו, ולאתגר את ה“אוטומט“ וההרגלים הקיימים לעיתים בשגרות העבודה והטיפול במחלקה. · לאפשר אווירה ואקלים פתוחים לדיאלוג ולליבון סוגיות אתיות. · להוות כתובת להתייעצות בסוגיות אתיות עבור העובדים. · להעלות סוגיות אתיות למודעות הצוות וליצור “פסקי זמן“ אתיים — עצירה של העשייה האינטנסיבית במחלקה כדי לבחון היבטים אתיים, אשר חומקים מעיני הצוות או שאינם מדוברים וכדי למנוע את שחיקת המצפן הפנימי. · לקדם חשיבה אתית דרך הכנסת ההיבט האתי בתהליכי קבלת החלטות. · להציף סוגיות אתיות ונורמות שחשוב לשנות במחלקה ובבית החולים, ולקיים חשיבה על חלופות (כולל ריענון ושינוי מדיניות).

האתיקה הארגונית מתייחסת למערכות היחסים של העובדים בארגון עם כלל מחזיקי העניין בסביבה הפנימית והחיצונית של הארגון (בינם לבין עצמם ובינם לבין הספקים, הלקוחות, המטופלים, המתחרים, הרגולטור, הסביבה והציבור הרחב). הקוד האתי של כללית הוא מסמך מדריך ומנחה ואינו מסמך משמעתי או משפטי, והוא משלים את הקודים האתיים המקצועיים. בארגון בריאות אשר פועל במציאות של עשייה אינטנסיבית, מתקבעים הרגלי עבודה של צוותים רפואיים במשך שנים. הרגלים אלה יוצרים דפוסי פעולה אוטומטיים, אשר אינם מאפשרים הטלת ספק או שאילת שאלות בנוגע לאופן קבלת ההחלטות והמידה שבה ההחלטה ראויה מבחינה אתית. סוגיות כמו מחלקה פנימית המסרבת לקבל מטופל מהמלר“ד בגלל מורכבותו, בניית סדר הקדימות של מטופלים ברשימת המנותחים, סוגיות של התמודדות עם רצון המשפחה הנוגד את רצון המטופל (בקשה לא למסור מידע מלא למטופל) ועוד, הן סוגיות מוכרות בשגרת העבודה של המחלקות, ולא תמיד הן מטופלות או נדונות מההיבט האתי שלהן. האתיקה הארגונית מציעה כלים, אשר באמצעותם ניתן לבחון התנהגות ראויה מבחינה אתית בעת קבלת החלטות. אחד הכלים האלה הוא סט של מבחנים עצמיים; לדוגמה: האם אמליץ לילדיי לנהוג בדרך בה פעלתי? — מבחן הילד האם אני מרגיש שעשיתי את הדבר הנכון? האם אוכל — מבחן הראי להסתכל על עצמי במראה אחרי שאנקוט בפעולה? האם אשן טוב בלילה לאור התנהלותי וההחלטה שקיבלתי? — מבחן הכרית כיצד ארגיש אם מחר בבוקר תפורסם כתבה על מה — מבחן העיתון שעשיתי? מנהלים ועובדים נתקלים בדילמות יום-יומיות רבות, אשר אינן בהכרח דילמות אתיות, וחשוב להבחין ביניהן. קיימות דילמות ניהוליות ושירותיות, שבהן — באמצעות נקיטת פעולות ניהוליות או תפעוליות נכונות — ניתן ליצור תהליך סדור הפותר את הדילמה. לדוגמה: למנהל יכולה להיות דילמה,

27

26

2 פרק

המחלקה

נע״ם

ניהול עולם מחלקתי

29 29

28

ניהול המחלקה

בראש המחלקה עומד מנהל שהוא רופא מומחה במקצועו. מורכבות הניהול המחלקתי וריבוי המשימות מחייבים שיתוף בעלי תפקידים נוספים בתוך המחלקה.

מומלץ להקים צוות מוביל בהרכב הבא: . מנהל מחלקה 1 . מנהלת סיעוד 2 . סגן מנהל/ת המחלקה 3 . סגן מנהל/ת סיעוד 4 . מִנהל (מזכירה) / מנהלן 5 . צוות פרא-רפואי 6 . מתמחה ראשי 7

חשוב לשמור על צוות מוביל קטן, ויחד עם זאת חשוב לתת ייצוג לסקטורים המשפיעים באופן משמעותי על תפקוד המחלקה.

מנהל המחלקה יקדיש חלק ניכר מזמנו ותשומת ליבו למימוש אחריותו הכוללת על כלל הפעילויות והסטנדרטים הנהוגים במחלקה, כמו גם על תפקוד צוות העובדים במחלקה, וימלא אחריות זו באמצעות מתן עדיפות באמצעות גיבוש והובלה משותפת עם אישית למילוי משימות ניהוליות הצוות המוביל של המחלקה.

משימות וממשקים

ניהול על פי העקרונות שפורטו לעיל, דורש ממנהל המחלקה ומהצוות המוביל של המחלקה להשתמש בכל המשאבים העומדים לרשותם. סעיף זה יפרט את משאבי הניהול העומדים לרשות מנהל המחלקה.

31

שותפים למנהל מחלקה יש שותפים שעימם הוא נמצא בממשק עבודה רציף. עם : שותפים אלו רצוי · לקיים מפגשים שגרתיים. · לזהות את האינטרסים המשותפים. · לזהות את ניגודי האינטרסים. · לממש דיאלוג שוטף ורציף על בעיות שוטפות ולמצוא דרכים לפתרונות, מתוך רצון לקיים את השותפות לאורך זמן. גורמים תומכים לרשות מנהל המחלקה עומדים גורמי תמיכה רבים בבית החולים. חלק מגורמים אלה הינם מומחי תוכן מתחומים שונים, שתפקידם לסייע למנהל המחלקה בבנייה ובביצוע של תוכנית העבודה ולתת מענה לאתגרים העולים במהלך העשייה השוטפת.

הנהלה מנהל מחלקה ישכיל להתנהל מול ההנהלה לא רק כגורם מפקח אלא גם : כגורם שותף, וזאת בדרכים הבאות · לקיים מפגשים שגרתיים עם גורמי הנהלה. · לדבר עם ההנהלה במונחים של תפוקות, עלויות ומשאבים נדרשים. · להציג להנהלה את משימות המחלקה והפערים שבהם זקוקה המחלקה לתמיכת ההנהלה. · להגדיר במצבים מאתגרים את סוג התמיכה הדרושה במונחים של רכש טכנולוגיה חדשה, תדמית נמוכה, אי עמידה : עלות-תועלת (לדוגמה בסטנדרטים). · להיות שותף למציאת פתרונות מערכתיים, הנותנים מענה גם לצרכים של מחלקות אחרות, כחלק מהיותו בדרג הניהולי של בית החולים.

33

32

ממשקי עבודה של מנהל מחלקה וצוות מוביל

גורמים תומכים מרכזיים

הפקת דוחות ביצוע רבעוניים · ניתוח נתונים כלכליים · הכוונה לשימוש במערכות מידע ·

מנהל בית חולים

ניהול כוח אדם · שכר ותגמול · ייעוץ אישי וניהולי · הערכת ביצועים · שביעות רצון · עובדים הוקרה ומצוינות · פיתוח ארגוני ·

מעקב מדדי איכות · בחירת מדדי · איכות מחלקתיים יעוץ לתהליכי · שיפור הכנה · לאקרדיטציה

כלכלן/ית

מנהל אדמיניסטרטיבי

סגנים

מנהלת סיעוד

מחלקת משאבי אנוש

יחידת האיכות

קהילה, : גורמי חוץ איגודים מקצועיים, תקשורת, אקדמיה

מחלקות ויחידות תומכות

מנהל מחלקה מנהלת סיעוד וצוות מוביל

מיפוי תהליכי עבודה ובחינת פתרונות

ניהול פרואקטיבי לשיפור בטיחות המטופל והמטפל

מנהל המחלקה

גורמים תומכים

ניהול סיכונים

ארגון ושיטות

מקצועות הבריאות

מעקב מדדי · שירות שיפור חוויית · מטופל

אחרים

מִנהל

סיעוד

רפואה

אישור תוכנית עבודה

מנהל/ת השירות

הנהלה

לוגיסטיקה

אספקת כל הצרכים הדרושים למחלקה (צר“פ, תרופות ומשק)

: פניות הציבור, רשומות רפואיות, ועדת גורמים תומכים נוספים התמחות.

: הרחבה לגבי תפקידי מנהל מחלקה, מנהלת סיעוד מחלקתית הערה .2 וצוות מוביל — ראה בפרק

35

34

עקרונות לביצוע שגרות ניהול

צוות מוביל מחלקתי

עקרונות נדרשים בכל שגרות ניהול: · בחירת השותפים לכל פורום. · הגדרת מטרות המפגשים.

הצלחת תפקוד המחלקה טמונה בקיום שגרות לניהול תהליכי תכנון, לקביעת יעדים ולמעקב ובקרה אחר ביצועים ומשימות. לעיתים קרובות מתקשים בעלי תפקידים עמוסים לקבוע מראש שגרות ניהול. קושי זה מתבטא בתגובות שכיחות, כגון: · “אנחנו כל הזמן מדברים אחד עם השני“.

· יצירת הסכמות בין חברי הפורום (תוצרים, תדירות וכדומה). · יש לקבוע את הפגישות מראש לאורך השנה ולהימנע מביטולים. · תפקיד יו“ר הפורום לפרסם סיכום פגישה, אשר יכלול משימות ואחראים לביצוע. · בכל פגישה יש לוודא רצף ומעקב אחר משימות ממפגשים קודמים. · מתן משוב לפורומים השונים אחר ביצוע המשימות.

· “אנחנו סוגרים נושאים על הדרך“. · “לא בטוח שיהיה לנו על מה לדבר“.

· “זה בזבוז של זמן יקר“. · “נקבע כשיהיה צריך“.

קיום שגרות ניהול אכן דורש מאמץ של הצוות הניהולי, אולם בפועל נמצא שמחלקות המקפידות על שגרות ניהול סדורות, מצליחות לנהל את השוטף ואת תהליכי התכנון והבקרה בצורה אפקטיבית יותר. אפקטיביות ניהולית זו באה לידי ביטוי במאפיינים הבאים: · תהליכי תכנון, חשיבה, תיאום ותזמון סדורים, המשתפים מספר בעלי תפקידים. · מעקב ביצועים שיטתי ולאורך זמן. · תקשורת, העברת מידע ושיתוף פעולה בין הגורמים השונים. · יצירת תחושה בקרב עובדי המחלקה כי “יש מי שמנהל את העניינים“.

37

36

שגרות ניהול מומלצות

סוג שגרת ניהול

סוג שגרת ניהול שגרת ניהול תוך מחלקתית

דגשים

משתתפים

פירוט

תפוקות

תפוקות

דגשים

משתתפים

פירוט

· על המחלקה למפות ממשקים עיקריים · יש לסדר ממשקי עבודה לפי סדר חשיבות · ממשק חשוב הוא ממשק המשפיע באופן משמעותי על איכות העבודה של המחלקה, או שהמחלקה עצמה משפיעה באופן ישיר על איכות הטיפול במחלקה אחרת · יש לקבוע פגישה ראשונה ובה להגדיר את מטרות הפורום ואת תדירות המפגשים

· למפות בעיות עיקריות שעולות בממשק העבודה · להגדיר נוהלי עבודה משותפים · לנתח ולהפיק לקחים מאירועים שהתרחשו

· גיבוש תוכניות עבודה · מעקב אחר תוכנית העבודה · הכנות לקראת פגישות עם הנהלת בית החולים · ייזום תהליכי שיפור · מעקב אחר ביצועי המחלקה באמצעות הפורטל הניהולי · דיון בנושאי ניהול שוטפים · התייעצות עמיתים

· פגישות סדירות

בהתאם להחלטת הפורום

מפגש עם נציגי ממשק העבודה

שגרות ממשקי עבודה עם

בהתאם להחלטת מנהל המחלקה

פגישות עבודה צוות מוביל

גופים אחרים בבית החולים (דימות, פתולוגיה, חדר ניתוח, מעבדה, מלר“ד וכדומה)

בממשק העבודה

· דיון בנושאי ניהול שוטפים

· חשוב לקיים באופן סדיר, בנוסף לתקשורת רציפה בשוטף · חשוב שמנהל המחלקה ואחות האחראית יכינו נושאים לקראת הפגישה

מנהל מחלקה ומנהלת סיעוד מחלקתית

פגישות עבודה מנהל

מחלקה ומנהלת סיעוד מחלקתית

· למידה והפקת לקחים · קבלת תמונה על מצב המחלקה, תוך מתן דגש על מטופלים מורכבים

· פגישות למידה והפקת לקחים · פגישות תיאום

צוות רפואי ו/או סיעודי

רוטינות לפיתוח מקצועי ולמידה

והעברת משמרות — דגש על מטופלים מורכבים

· מעקב אחר ביצועי המחלקה באמצעות הפורטל הניהולי · מעקב אחר תוכנית העבודה · זיהוי נושאים שבהם המחלקה זקוקה לתמיכת ההנהלה

· מומלץ לקיים לפחות אחת לרבעון

בהתאם להחלטת מנהל מחלקה

מפגש עם סגן אחראי

שגרות ניהול עם הנהלת בית החולים

39

38

משימות צוות מוביל על פי עולמות התוכן

מחקר, הוראה ואקדמיה

איכות רפואית

תחום הפעילות

כלים וגורמים תומכים

תחום הפעילות

כלים וגורמים תומכים

פירוט הפעילות

פירוט הפעילות

· ניתוח מדדי האיכות של המחלקה לעמידה ביעדים · קביעת תוכנית ופעולות לקידום העמידה במדדי האיכות והטמעתה · הנחיה והדרכה של הצוותים המטפלים · מעקב ובקרה אחר עמידה ביעדים בכל התוכניות על פי תוכנית העבודה · בקרת הטיפול הרפואי באמצעות התיקים הרפואיים ומתן משוב · הכנת המחלקה למבדקי האקרדיטציה · שימור השינויים שבוצעו במסגרת האקרדיטציה לאורך זמן · ניהול נושא הזיהומים במחלקה · קביעת מדדי איכות מחלקתיים · יישום תוכנית ונהלים פנימיים במחלקה · ניטור ווידוא ביצוע נהלים והנחיות · הפקת לקחים מתקלות נפגע וכמעט-נפגע בשירות הרפואי והסיעודי · נקיטה בפעולות למניעת התרחשות והתרחשות חוזרת של אירוע (הוצאת הוראות, שינוי תהליכי עבודה, הטמעה של התנהגות נדרשת בקרב העובדים) · safety rounds ביצוע סבבי בטיחות · בקרות על רשומה איכותית · דיווח על אירועים מיוחדים · דיווח על פטירות שאינן מקרה מיוחד · מבדקים פנימיים, מבדקי משרד הבריאות · ניהול בקרה שוטפת על העמידה במבדקים ותיעודם · הנחיית הצוותים והצגת תוצאות מבדקים ובקרות בפני הצוותים המטפלים · הובלת תהליכים לשיפור

· קיום קשר עם האוניברסיטאות · קיום קשרים עם עמיתים בבית החולים, בארץ ובחו“ל · קידום מינויים אקדמיים · קידום פרסומים אקדמיים · ניטור והערכת צוות המחלקה בתחום · פגישות עיתיות עם ועדת התמחות · Journal Club · ניהול הידע והמידע (מקצועי ומנהלתי) · יציאה להשתלמויות (כנסים בארץ, בחו“ל) · הדרכות חובה (ריענון החייאה, הדרכת בטיחות) · הכשרות רוחביות בהתאם לצרכים · בקרה על ביצוע לומדות נדרשות · הזמנת אורחים מחו“ל · הנהלת המחלקה תוודא מוכנות המחלקה ועמידתה בתוכניות ההוראה בהתאם לסילבוס והנחיות · בניית תוכנית לכל מתמחה לגבי מסלול ההתמחות (כולל מתן הרשאות) והשלמת פערי הידע, כולל עמידה בסילבוס הניתוחים · מתן חוות דעת לסטודנטים ולמתמחים בהתאם לנדרש · בניית תוכנית למידה לסטודנטים · סיוע במעבר בחינות — שלב א׳ ושלב ב׳ · חניכה אישית למתמחים, סטודנטים וסטאז׳רים · ייזום וביצוע מחקרים בהתאם להחלטות הלסינקי · איתור משאבים וניהול הקשר עם קרנות המחקר · הנהלת המחלקה תעקוב אחר מספר המחקרים, הכנסות ממחקרים ומספר הפרסומים · ארגון כנסים מקצועיים · מעקב אחר קצב התקדמות · עידוד ומעקב אחר פרסומים

יישום תוכנית האיכות

אקדמיה

· תקנות חטיבת בתי החולים / הנהלה ראשית · נהלי משרד הבריאות · תוכנית עבודה · פורטל למנהל · סטנדרטים של האקרדיטציה · מדדי איכות לאומיים, ארגוניים ומחלקתיים · נהלים, הנחיות · מנהל הסיכונים בבית החולים · שגרה לניתוח והפקת לקחים · סטנדרטים של האקרדיטציה · נוהל משרד הבריאות “אירועים מיוחדים“ · נוהל משרד

הרפואית במחלקה

· סגן אחראי, רופא בכיר · מנהל משאבי אנוש

אחריות על ההתעדכנות המקצועית של סגל המחלקה

יישום תוכנית לבטיחות המטופל וניהול סיכונים

· יו“ר ועדת התמחות · תקנון ההתמחות והסטאז׳ · נהלי הר“י · נהלי הנהלה ראשית בהקשר למתמחים · סילבוס התמחות

הוראת סטודנטים לרפואה, סטאז׳רים ומתמחים

הבריאות “פטירות שאינן אירוע מיוחד“

· סגן מנהל בית החולים · מפקחת

הכנה למבדקים פנימיים ומבדקי משרד הבריאות

· סגן אחראי, רופא בכיר · היחידה לניהול מחקרים · קרנות מחקר · נוהל הלסינקי · GCP קורס

ייזום וביצוע מחקר בסיסי וקליני

· סגן/סגנית הנהלת הסיעוד · מנהל יחידת המחשוב · נוהל בקרה על רשומה רפואית · נוהל אבטחת מידע

· בקרה על איכות הרשומה הרפואית והסיעודית · מינוי נאמן אבטחת מידע · וידוא ביצוע נהלים והנחיות · ביצוע בקרות לעמידה בנהלים

מידע רפואי ואבטחת מידע

41

40

משימות צוות מוביל על פי עולמות התוכן

משאבי אנוש

כלים וגורמים תומכים

תחום הפעילות

פירוט הפעילות

· מנהל

· זיהוי צרכים לקליטה עתידית של עובדים במחלקה · קליטת והכשרת עובדים חדשים · שותפות בגיוס כוח אדם מתמחים ומומחים בהתאם לתקינה הקיימת · זיהוי כוכבים בקרב עובדי המחלקה ותמיכה בתהליכי קידום ופיתוח מקצועי · מתן משוב וחניכה לעובדים · הערכת ביצועים · סידור העבודה וחלוקת משימות · מעקב אחר שעות נוספות וכוננויות · איוש במחלקה כולל תורניות, כוננויות ומשימות נוספות · תיאום רוטציות לסטודנטים, סטאז׳רים ומתמחים · תכנון ומעקב אחר יציאה לחופשות, השתלמויות ומילואים · קליטת צוות רפואי במחלקה והכשרתו לביצוע המשימות · הערכת ביצועים · קיום פגישות עבודה בהתאם לצורך, כולל הגדרת רוטינות עבודה נדרשות · טיפול בבעיות משמעת · דיווח על אירועים משמעותיים בחיי העובד למחלקת משאבי אנוש וליווי העובד · השתתפות באירועי עובדים · טיפול ותמיכה באירועי אלימות נגד הצוות המטפל · ניטור שביעות רצון וניתוח תוצאות סקר שביעות רצון עובדים · ביצוע פעולות גיבוש ורווחה · קידום אקלים מחלקתי המעודד הנעה ומחוברות (כגון פיתוח תחושת שותפות בעשייה בקרב השותפים בצוות המטפל) · טיפול בקונפליקטים בצוות · חיזוק וטיפוח מצוינות בצוות, הכרה והוקרה · עדכון והעברת מידע שוטף

חוויית המטופל

ניהול משאבי אנוש וכוח אדם

משאבי אנוש וממונה פמ“א

תחום הפעילות

כלים וגורמים תומכים

פירוט הפעילות

· יסת השירות תפ · סקרי שביעות רצון מטופלים · הלת שירות מנ

· עת יעדים ניטור שוטף וקבי · קביעת תוכנית פעולה וקידום שיפור תהליכים · הנחיה והדרכה של הצוותים המטפלים · קיום סבבים במחלקה בנושא חוויית המטופל · שילוב נושאי חוויית המטופל בדיונים מקצועיים במחלקה · טיפול באירועי שירות · ביצוע תהליכי הוקרה ותגמול על פעולות לשיפור חוויית המטופל · רום חוויית המטופל הקמת פו (מומלץ שייפגש אחד לחודש) · ת מטופלים מענה לתלונו והעברתם לגורמים הרלוונטיים · העברת מכתבי הערכה/תלונה למחלת פניות הציבור · הפקת לקחים ושיפור תהליכים · עם פעילות גדולה זיהוי מחלקות ושביעות רצון נמוכה · הגדרת מפגשים תדירים עם המחלקה · אי שיפור וכיווני פעולה הגדרת נוש

קידום שביעות רצון מטופלים ובני משפחותיהם

· סגן מנהל בית החולים · צוות מחלקת

ניהול כוח אדם בשוטף

משאבי אנוש

· הממונה על פניות הציבור בבית החולים

מענה לפניות נציב תלונות הציבור בבית החולים

· סגן מנהל בית החולים · צוות מחלקת משאבי אנוש

קידום שביעות רצון עובדי המחלקה

· אנוש, ארגון ושיטות משאבי (או“ש) · ביעות רצון מחלקות סקר ש

שביעות רצון של לקוחות פנים

נתונים כלכליים תחום הפעילות

פעילות (תפוקות)

כלים וגורמים תומכים · פורטל למנהל · סגן רלוונטי ומנהל בית החולים

תחום הפעילות

כלים וגורמים תומכים

פירוט הפעילות

פירוט הפעילות

· פורטל למנהל · דוחות כלכליים רבעוניים ושנתיים · דוחות כלכליים ספציפיים על פי בקשת הצוות המוביל · מנהלת היחידה הכלכלית

· מעקב אחר הנתונים הכלכליים · ניתוח השוואתי של הנתונים · הגדרת יעדים · הגדרת כיווני פעולה

· הגדרת תמהיל פעילות מחלקתית · מעקב אחר פעילות המחלקה · זיהוי פעילות בצמיחה ובדעיכה והגדרת כיווני פעולה · הכנסת פעילות חדשה וחדשנית · מומחי תחום, ציוד ו/או : ויסות הפעילות לפי משאבים מכשור ייחודי

ניהול מושכל של משאבים

ניהול פעילות

43

42

3 פרק

עולמות תוכן מחלקתיים

נע״ם

ניהול עולם מחלקתי

45

איכות רפואית ובטיחות

האיכות הינה הרכיב החשוב ביותר של פעילות הנהלת המחלקה, בבואה לכוון ולהוביל את עבודת הצוות. איכות ברמת המחלקה פירושה תוצאים קליניים מיטביים, המושתתים על נהלי טיפול אחידים ומבוססי ראיות, שמירה על בטיחות המטופל, משפחתו והצוות, ושאיפה לתפיסת הטיפול כאיכותי על ידי המטופל. טיפול איכותי פירושו טיפול בטוח, מועיל, ממוקד מטופל, זמין, יעיל ושווה לכל מטופל. הכוונה ובקרה של האיכות בבתי החולים מתבצעת על ידי גורמים רבים, ), גופים סטטוטוריים (משרד הבריאות), JCI ביניהם גופים בין-לאומיים ( הנהלת כללית, הנהלת בית החולים והנהלות מחלקות. בחלק מבתי החולים הוקמה “יחידת איכות״, הכוללת רופא ו/או אחות. יחידה זו מהווה זרוע ביצוע ובקרה של הנהלת המוסד בכל הקשור לתיאום פעילות האיכות בבית החולים והנגשת נתונים להנהלות המחלקה. “הצוות המוביל״ במחלקה הינו הגורם העיקרי בהובלת תהליכי האיכות במחלקה. תפקידי הצוות המוביל: · יצירת שגרות עבודה אחידות ומתואמות. יותר מכול, תפקיד הצוות המוביל במחלקה הינו יצירה ושימור של אווירה ותרבות ארגונית של איכות בקרב הצוות. אווירה זו מבוססת על חתירה לשיפור, פתיחות לקבלת טעויות וכשלים והבנה שמידע שלם ואמין מאפשר למידה, תיקון וחיזוק. אווירה זו כוללת גם קבלת אחריות אישית וארגונית על בריאותו של המטופל וסיכויי החלמתו. פרק זה בתורת נע״ם אינו בא להכיל את כל הנדרש מהנהלת המחלקה על מנת לעמוד בדרישות האיכות אשר מוצבות בפניה או מותוות על ידה. הפרק יעסוק במספר אבני יסוד, אשר מסייעות הן בהכוונה והן בבקרה של איכות הטיפול במחלקה. בנוסף יציג הפרק שגרות ניהול המסייעות להפקת · בקרה על קיום שגרות העבודה ועל תוצאי הפעילות. · תכנון וביצוע של פעילויות לשיפור ולתיקון היכן שנדרש.

47

· ) מודדים טיפול אשר הנזק הפוטנציאלי overuse ( מדדי שימוש-יתר מתן אנטיביוטיקה בזיהום ויראלי. : ממנו עולה על התועלת, לדוגמה · ) מתייחסת למתן טיפול רפואי misuse ( מדידה של שימוש לא נכון שלא באינדיקציה המקובלת או שימוש בצר״פ או מכשור שלא לייעודו המקורי. · ) בוחנת האם הטיפול הרפואי ניתן תוך ניצול waste ( מדידת בזבוז מיטבי של משאבים (כוח אדם, כסף, נתונים). סוגי מדדים להלן מדדי האיכות שהמחלקה צריכה לעסוק בהם. מדדים אלו מוכתבים בחלקם על ידי גורמים שונים: משרד הבריאות, הנהלת כללית והנהלת בית החולים, ובחלקם נבחרים על ידי הנהלת המחלקה. — מדדי האיכות המוכתבים על ידי משרד הבריאות כלולים מדדים לאומיים בתוכנית הלאומית למדדי איכות בבתי החולים. מדדים אלו נקבעים על ידי ועדה מייעצת למנכ״ל משרד הבריאות. המדדים מדווחים למשרד הבריאות והנתונים עוברים תיקוף נרחב על ידי משרד הבריאות (ראה להלן). רק לאחר שמושגת הסכמה על אמינות התוצאות, הם נקלטים לתוכנית הלאומית למדדי איכות. כל מדד הנכנס לשימוש עובר “הרצה״ בשנה הראשונה, והחל מהשנה השנייה מפורסם לציבור כך שניתן לדעת מהן התוצאות של כל בית חולים, באופן גלוי ובהשוואה לבתי חולים אחרים. משום כך, מיוחסת להם חשיבות ניכרת בעיני הנהלות בתי החולים והנהלת כללית. — מדדים שהוגדרו על ידי הנהלת כללית כמדדים שבית החולים מדדי ליבה נמדד עליהם, כחלק מהמפה האסטרטגית של בית החולים. כל המדדים הלאומיים הינם מדדי ליבה, אך בנוסף להם קיימים מדדי ליבה של כללית שאינם מדדים לאומיים. מדדים אלו מצויים תחת מעקב מתמיד בהנהלת כללית ומהווים חלק מהמפה האסטרטגית של בית החולים. — הנהלת בית החולים מדדים הנקבעים על ידי הנהלת בית החולים קובעת מדדים נוספים מעבר לאלו שנקבעו כמדדים לאומיים או כמדדי ליבה. נושאים נפוצים למדדי איכות הם “היעדים הבינלאומיים לבטיחות המטופל״, כגון “שיעור ביצוע היגיינת ידיים״ (ראה סעיף אקרדיטציה). נושאי מיקוד להטמעה של 5 הנהלת בית החולים בוחרת מדי שנה לפחות ), פרוטוקולים או מפות clinical practice guidelines הנחיות קליניות ( ). בפרוטוקולים אלו מוגדרות נקודות מפתח למדידה, pathways טיפוליות ( וכן מנוטרים מדדי תוצא הקשורים לפרוטוקול.

הפעילויות הנדרשות להשגת תוצאי טיפול איכותיים. תורת נע״ם תסייע להנהלת המחלקה לבנות תוכנית עבודה בתחום האיכות — תוכנית מתואמת עם משימות בית החולים והארגון, כוללנית וממוקדת, תוך הגברת שביעות רצון הצוות והמטופלים. מדדי איכות בבית החולים ובמחלקה “מדד איכות טוב״ מבוסס על קווים מנחים ברורים ועל הסכמה רחבה (קונצנזוס) באשר לפרקטיקה הטובה ביותר, ונבנה בשיתוף פעולה עם אנשי המקצוע בתחום. שיתוף פעולה זה חיוני כדי שמדדי האיכות יאומצו על ידי הגורמים המטפלים. מדדי איכות הם נתונים המשקפים את העשייה הרפואית בנושא מוגדר באופן כמותי. מטרתם ליצור תמונת מצב של אוכלוסיית מטופלים, לאתר פערים בין המצוי לרצוי ולתעדף את המשאבים בפעילות לשיפור איכות. מדידת האיכות מאפשרת מעקב אחר תוצאות הפעילות לשיפור. ללא מדידה לא ניתן לזהות פערים באיכות. “תחושת בטן״ והסקה ממקרים פרטיים אינן יכולות להוות תחליף להצגת נתונים, הנסמכת על מדידה שיטתית ומוגדרת היטב. , רופא Donabedian Avedis להלן סיווג מדדי האיכות לשלוש קטגוריות על פי שהיה מאבות תנועת האיכות ברפואה: · ) בוחנים את מאפייני המתקן, הארגון שבו structure ( מדדי מבנה מתרחש הטיפול, לדוגמה: שיעור הרופאים המומחים מבין רופאי הארגון. · ) בוחנים את קיומו של תהליך מוסכם, לדוגמה: process ( מדדי תהליך היגיינת ידיים. · ) הם הייעוד האמיתי של שירותי הבריאות outcome ( מדדי תוצא ובוחנים את התוצא הסופי שאליו אנו שואפים. לדוגמה: שיעור סיבוכים במהלך אשפוז. גישה נוספת לחלוקת מדדי האיכות מתבססת על קטגוריות של פערי איכות: · ) מודדים כישלון לספק למטופל טיפול underuse ( מדדי תת-שימוש רפואי שהוכח כמועיל למצבו, לדוגמה: מתן סטטינים לחולי לב. זוהי בעיית האיכות השכיחה ביותר.

49

48

— מבין מדדי האיכות בבית החולים, ניתן לבחור מדדים מ״ספריית JCI מדדי ״ (לדוגמה, “מתן אספירין בשחרור לאחר JCI המדדים הבינלאומית של ה- אוטם״). מדדים אלו עשויים להיות מדדים לאומיים או מדדי ליבה, או להיקבע על ידי הנהלת בית החולים. — מדדים הנבחרים על ידי המחלקה ו/או נושאים מדדים מחלקתיים חשובים להתערבות על פי תפיסתה, שלא זכו להתייחסות בקטגוריות שהוזכרו לעיל. · מחלקה ייחודית שלא הוגדרו לה מדדי איכות רפואי. · אוכלוסיית מטופלים ייחודית. · מדד שהמחלקה מעוניינת לקדם באופן ייחודי או כאשר המדידה דורשת משאבים מיוחדים הזמינים במחלקה, אך שלא ניתן לדרוש אותם ברמה ארגונית או לאומית. חשוב שהמדד המחלקתי יתמקד בנושא מרכזי ומהותי שניתן לשיפור אמיתי, ולא בנושאים זניחים או כאלו שהמחלקה אינה יכולה להשפיע עליהם. מדדי איכות יכולים להתבסס על מידע הקיים במערכות תפעוליות של בית החולים (מערכת חדרי ניתוח, מערכת קבלת חולים), מתוך הרשומה הרפואית הממוחשבת, ולעיתים על בסיס איסוף נתונים ידני. — בשנים האחרונות הולך וגובר ( PROM מדדי איכות מדווחי מטופל ( שיתוף המטופל, לא רק בקבלת החלטות אלא גם בקבלת חוות דעתו של המטופל באשר לאיכות הטיפול בו. דבר זה מבוצע באמצעות מדדי Patient Reported Outcome איכות מדווחי מטופל, או בשמם באנגלית: הינם מדדי תוצא, אשר מדווחים על ידי המטופל. PROM .Measures מספר יתרונות: PROM- ל . מהווים הערכה כוללנית של מצבו הבריאותי של המטופל. 1 . בודקים את רכיבי הטיפול החשובים לו. 2 . בודקים את רכיבי הטיפול בסביבה הטבעית של המטופל. 3 . מצמצמים הטיה הנובעת ממדידה על ידי המטפל. 4 . משפרים את התקשורת עם המטופל. 5 . מגבירים את מעורבות המטופל במצבו, בהחלמתו ובקבלת החלטות 6 לגבי הטיפול בו. , וביניהם חשש מהטיה PROM צד היתרונות יש לא מעט חששות משימוש ב- ב עקב שביעות רצון המטופל מגורמים שאינם קשורים למטפל הנמדד או לטיפול הנמדד, חשש של המטפלים מעימות וניגוד עניינים הקשורים לתוצא הטיפול, וחשש מהשפעה של בקיאותו או חוסר בקיאותו של המטופל בתהליך הטיפול.

בצד מדדים גנריים, שאינם ספציפיים למחלה ולטיפול ומודדים בעיקר איכות כולל מדדים ייחודיים למחלה ולטיפול. יש להקפיד להשתמש PROM חיים, במדדים מתוקפים ולבצע מדידה לפני ואחרי הטיפול לצורך בחינת השינוי. בעולם בכלל ובישראל הינו מועט וחדשני. בכללית פותחו PROM השימוש ב- טכנולוגיות לאיסוף מדדים אלו במספר ניתוחים כולל קטרקט, 2016 בשנת PROM הוחל בפיתוח 2017- ניתוחי לב, ממאירות של הערמונית וצנתורים. ב לשימוש במטופלים העוברים ניתוח בריאטרי. בפעילות זו בבתי החולים של בשלב המפגש עצמו בין PROM כללית, מושם דגש על שימוש בתוצאי ה- המטפל למטופל, על מנת לספק מידע חשוב זה במעמד המפגש ולקדם דרך כך את שיפור הטיפול.

51

50

כריית מידע עבור מדדי איכות ·

. הגדרת יעדים 2 ) לכל מדד, המגדיר בצורה מספרית מהו השיעור target חשוב לקבוע יעד ( היעד יהיה גבוה (קרוב high is good שאליו אנו רוצים להגיע. במדד מסוג ). עם 0%- היעד יהיה נמוך (קרוב ל low is good ) ואילו במדד מסוג 100%- ל זאת, מדידת איכות אינה מודדת את הטיפול במטופל הפרטני. על כן, אין . לעולם יהיו 0% או של 100% ציפייה שמדד איכות יגיע לשיעור ביצוע של מטופלים חריגים, שטיפול איכותי בהם אינו נכנס לקריטריונים הקשיחים , יעד 100%- של מדד איכות. מעבר לכך, כאשר הביצוע הנוכחי רחוק מאוד מ שאפתני מדי יהיה בלתי ישים ומתסכל. לכן כדאי להציב יעד סביר, שמחד גיסא יאפשר שיפור איכות אמיתי, ומאידך גיסא יהיה ניתן להשגה. לאחר שנקבע היעד, ניתן לחשב את הציון של המחלקה במדד, או במילים אחרות — את שיעור העמידה ביעד. החישוב מבוסס על השוואת הביצוע הציון הוא היחס בין הביצוע ליעד high is good הנוכחי ליעד. במדד מסוג ). במדד מסוג 75 , הציון הוא 80% והיעד הוא 60% (למשל, אם הביצוע הוא 5% הציון הוא היחס בין היעד לביצוע (למשל אם הביצוע הוא low is good .)80 , הציון הוא 4% והיעד הוא במדדים לאומיים נקבע לעיתים יעד לאומי מראש, ולרוב — היעד נקבע לאחר התחלת המדידה ובחינת הביצועים בבתי החולים השונים. במדדים שהם מדדי ליבה, הנהלת כללית קובעת את היעדים ובית החולים מקבל ציון במפה האסטרטגית על עמידה ביעדים אלו. במדדים שבית החולים קבע — הנהלת בית החולים קובעת את היעד, ואילו במדדים שהמחלקה קובעת לעצמה, המחלקה צריכה להגדיר לעצמה את היעד כחלק מתוכנית העבודה השנתית. לסיכום, כאשר מטמיעים במחלקה מדד איכות שהוכתב על ידי משרד הבריאות, כללית או הנהלת בית החולים, חשוב להכיר את המדד לעומק, כולל ההגדרה המדויקת של המונה והמכנה, מקור הנתונים, כללים להחרגת מקרים מהמדד, תדירות איסוף הנתונים, היעד שהוגדר עבורו, והמשקל שלו במפה האסטרטגית. מידע זה זמין במדריך השנתי של מדדי הליבה, שנבחרו לשנת העבודה. בדומה לכך, כאשר בוחרים מדד איכות מחלקתי, יש להגדיר בצורה מדויקת את אותם פרמטרים. חשוב שמחלקות המשתמשות באותו מדד יגדירו את המדד באופן זהה על מנת להקל על יצירת אמת מידה ארגונית ) המאפשרת השוואה בין מחלקות. benchmark ( כיוון שחלק מהמדדים, כאמור, מבוססים על נתונים המוקלדים למערכות מחשוב על ידי הרופא או האחות — כגון דוח ניתוח במערכת חדרי ניתוח או אבחנות ברשומה הרפואית הממוחשבת — חשוב שהזנת הנתונים לנושאים

עבור מדדי איכות מבוצע ממערכות המידע התפעוליות איסוף הנתונים והקליניות. טיב הנתונים קשור בסוג המידע ובאמינות הזנת הנתונים, לדוגמה: תאריך קבלה לבית החולים (נתון ברמת אמינות גבוהה) לעומת זמן ביצוע חתך ראשון בניתוח (נתון בו נדרשת הקלדת נתונים משלימים). בנוסף קיימים נתונים המבוססים על הקלדה ידנית, הן משום שאין מערכת ממוחשבת תומכת והן משום שנדרש שיקול דעת קליני, לדוגמה: החלטה האם דלקת ריאות של מטופל מונשם נגרמה מההנשמה. · המדדים מתבצעים תוך בניית דוחות מבוססים מידע ריכוז ודיווח מהמערכות הנ״ל, כמו דוחות המופקים ממערכת הקמיליון, וכן מידע מהקלדות ידניות, לדוגמה: נתוני בקרות פנימיות במערכת היובל ודוחות אקסל. חלק מהדוחות מוצגים במערכת ה״בינה״ ובפורטל המנהל. בניית מדדים, קביעת יעדים וניתוח נתונים . תהליך בניית מדד 1 ) ומכנה numerator ) שיש לו מונה ( rate מדד איכות מבוטא כשיעור ( .) denominator ( · המכנה כולל את המקרים שיכלו להיכלל במדד אילו היו עונים לתנאי שהמדד מתייחס אליו. · המונה כולל את המקרים שענו בפועל לתנאי שהמדד מתייחס אליו. יכול להיות מדד המתאר תהליך רצוי, שאנו שואפים לכך שיתרחש אצל high is מרב המטופלים. במדד כזה אנו שואפים לערך גבוה ככל האפשר ( ). לדוגמה, במדד כמו “מתן אספירין בשחרור לאחר אוטם שריר הלב״, good המכנה כולל את כל המטופלים ששוחררו לביתם עם אבחנה של אוטם שריר הלב, והמונה כולל את כל המטופלים הללו אשר במכתב השחרור שלהם ניתנה המלצה למתן אספירין. לעומת זאת, ייתכנו מדדים המתארים תוצאות שליליות ובלתי רצויות, שאנו שואפים לכך שיתרחשו אצל מיעוט המטופלים. במדד כזה אנו שואפים לערך ). לדוגמה, במדד כמו “רכישת פצע לחץ low is good נמוך ככל האפשר ( ומעלה״, המכנה כולל את כל המטופלים ששוחררו מהמחלקה, 2 בדרגה והמונה כולל את כל המטופלים הללו שרכשו במהלך האשפוז פצע לחץ ומעלה שלא היה קיים בקבלה. 2 בדרגה

53

52

הקשורים למדדי איכות תהיה מלאה ומדויקת, על מנת לשקף את ביצועי המחלקה בצורה נכונה. הנהלת המחלקה צריכה להכיר את נתוני המדדים שלה ולבצע בקרה על הנתונים ועל הזנתם. יש להכיר את האבחנות שעליהן מבוסס המדד ואת המקרים שגורמים להחרגת המטופל מהמדד. . תיקוף הנתונים 3 סמוך להטמעת מדד ולהתחלת איסוף הנתונים לגביו, יש לבצע תיקוף ) של הנתונים. תיקוף הנתונים יתבצע בכל אחד מהמצבים validation ( : הבאים · המדד הוא חדש. · פרסום המדד לציבור (באתר בית החולים או בדרך אחרת, כגון בתוכנית הלאומית למדדי איכות בבתי חולים). · שינוי מדד קיים כגון שינוי בכלי לאיסוף הנתונים או שינוי בשיטת איסוף הנתונים. · הנתונים של מדד קיים משתנים באופן שקשה להסבירו. · מקור הנתונים השתנה. · התחום / הנושא שלגביו אוספים את הנתונים השתנה, כגון שינוי בהנחיות לאבחון או טיפול בגורמי התחלואה. התיקוף יתבסס על חזרה על המדידה על ידי גורם נוסף עבור מדגם של המקרים, ובחינת שיעור ההתאמה בין שני הבודקים. לעיתים, התיקוף יתבצע על ידי גוף חיצוני (משרד הבריאות או ההנהלה הראשית של כללית) .) audit באמצעות ביקורת (

. ניתוח הנתונים והפקת לקחים 4 בהתאם לתדירות איסוף הנתונים שהוגדרה, נתונים אודות המדד יועברו למחלקה על ידי יחידת האיכות. מומלץ להיעזר בכלים סטטיסטיים מתאימים לצורך הצגת הנתונים וניתוחם, כגון הצגה גרפית של התוצאות באמצעות וכדומה. יתקיים דיון אודות התוצאות. run charts, control charts כלים כגון מומלץ להיעזר בביצועים של מחלקות דומות אחרות בבית החולים ושל בתי חולים אחרים, על מנת להעריך את הישגי המחלקה בהשוואה לאמת המידה המתקבלת. כאשר הביצוע במחלקה אינו משביע רצון (הביצוע רחוק מהיעד במידה משמעותית), מומלץ להקים צוות שיפור שיחקור לעומק את הסיבות לאי עמידה ביעד ויציע תוכנית התערבות במטרה לשפר את התוצאות. מומלץ לשלב את מדידת האיכות במעגל שיפור איכות מלא במודל תכנן- .) plan-do-study-act, PDSA עשה-חקור-פעל ( לאחר מספר שנים שבמהלכן נצפה כי במדד מסוים קיימת עמידה ביעדים, יש לבחון האם יש לשנות את היעד או לזנוח את המדד ולהחליפו באחר.

55

54

3 3 . הדיווח על אירועים חריגים ועל כמעט טעויות מרוכז : הפקת דוחות בתוכנה בשם “תבונה״. התוכנה מאפשרת ליחידה לבטיחות המטופל ולניהול סיכונים המוסדית להפיק דוחות שימושיים מהדיווחים על טעויות וכמעט טעויות, כגון טעויות בתרופות / “כמעט טעות״ / נפילות / דימומים / זיהומים ועוד. הדוחות הם כלי ניהולי המאפשר זיהוי נקודות כשל, וכן ניטור של הצלחת ההטמעה של תהליכי בטיחות אשר נבנו. 4 4 . סבבי בטיחות נועדו לקבלת מידע חשוב, אשר : SAFETY ROUNDS אינו זמין בגלל “שיפוע ההיררכיה״. הם מאפשרים ניצול של “חוכמת ההמונים״ וזיהוי רחב יותר של נקודות כשל פוטנציאליות ושל פתרונות פשוטים. מומלץ לצוות הניהולי של המחלקה (מנהל מחלקה ומנהלת סיעוד או נציגיהם) לקיים סבב בטיחות אחת לשבועיים. הסבב מאפשר למידה מעובדים אשר דעתם אינה נשמעת בדרך כלל. הוא נותן מעמד שווה לכל אנשי הצוות ללא תלות בוותק או במקצוע שלהם, ולכן מאפשר תובנות חדשות וכן משדר מחויבות לנושא הבטיחות לכל עובדי המחלקה (עובדי ניקיון, עובדי מִנהל, פרא-רפואי, סיעוד ורפואה). 5 5 . המטופל יכול לשמש ככלי נוסף לבלימת טעויות. יש : ״3 “שאל אותי לעודד את המטופלים לשאול שאלות לגבי הטיפול בהם, ולהפוך אותם לשותפים פעילים ככל האפשר בכל שלבי הטיפול. חשוב לוודא הבנה שלהם בכל שלב. מומלץ לשתף בני משפחה בטיפול (בכפוף להסכמת המטופל, כמובן). שיתוף המטופלים מבטיח תוצאי בריאות טובים יותר ושביעות רצון גבוהה יותר. 6 6 . יש להטמיע את השימוש במגשרים מקרב עובדי בית : גישור מיידי החולים בכל מצב שבו יש חילוקי דעות משמעותיים עם המטופל או עם בני משפחתו. הכוונה לחילוקי דעות העלולים לפגוע במהלך הטיפול או לגרום לעוגמת נפש מיותרת למטפלים ולמטופלים גם יחד. 7 7 . יש לוודא שתהליך ההסכמה מדעת מתבצע באופן : הסכמה מדעת מיטבי. יש להתמקד בביצוע התהליך עצמו ולא בהחתמת המטופל על הטופס כאקט טכני. חשוב לתעד את תהליך ההסכמה גם ברשומה הרפואית, נוסף לחתימה על טופס ההסכמה. הרשומה צריכה לשקף את מי השתתף בו, היכן התקיים ומה היו הנקודות העיקריות : פרטי התהליך שהועלו על ידי שני הצדדים (הצוות; המטופל ומשפחתו). 8 8 . יש לוודא שהנוהל מוכר, מוטמע ומיושם. חשוב לעקוב אחר : מתן דם ביצוע הלומדה על ידי אנשי הצוות במחלקה. 9 9 . מומלץ שבכל נקודת זמן יהיו במחלקה לפחות ארבעה : “מכללית״ רופאים וארבע אחיות בוגרי “מכללית״ (סדנאות וקורסים בבטיחות

בטיחות המטופל וניהול סיכונים איכות ברפואה מורכבת משישה ממדים: בטיחות, אפקטיביות, יעילות, עיתוי מתאים, המטופל במרכז, שוויוניות. הממדים נבדלים זה מזה בדרגת החשיבות שלהם, והבטיחות קודמת לכול. סדר עדיפויות זה נקבע כבר בשחר ימיו של מקצוע הרפואה על ידי . כלומר, לפני בואנו לעזור, חובה עלינו PRIMUM NON NOCERE היפוקרטס: לוודא שאנחנו לא גורמים נזק. הבטיחות עוסקת במיפוי סביבת העבודה, בזיהוי נקודות כשל פוטנציאליות, בתכנון התערבות ובמעקב אחרי הצלחת ההטמעה. בטיחות המטופל וניהול סיכונים אינם בהכרח ריאקטיביים (כתגובה לאירוע שהתרחש). פעילות נרחבת היא פרואקטיבית, ומטרתה לזהות כשל ולמנוע התרחשות של טעות. הפעילות הפרואקטיבית נסמכת בחלקה הגדול על אירועים של “כמעט טעות״ — כלומר, אירוע שבו לא נגרם נזק אך יש בו סיכון רב. בטיחות בוחנת בהתמדה את האינטראקציה בין כל מרכיבי הפעילות הרפואית ושואפת למתן טיפול בטוח יותר. היא מתמקדת בצמתים שהם . HIGH RISK / HIGH VOLUME / HIGH FREQUENCY : יש להטמיע את “לטעות זה אנושי — ללמוד מטעות זה מקצועי״ התרבות הארגונית הרצויה של “ללא אשמה״ וליישם עיסוק מסודר בנושא הטעות בישיבות צוות. מומלץ להקדיש פעם בחודש פינה קצרה של חמש דקות לטעויות אשר התרחשו במחלקה, בבית החולים או במוסד אחר, או לדון במאמר שפורסם בנושא. פעם בשנה מומלץ להקדיש ישיבת צוות שלמה לנושא בטיחות המטופל וניהול סיכונים. 2 2 . : יש לעודד את הדיווח על “כמעט טעות״ ולתמרץ “ספר ונשתפר״ את המדווחים. יש לשאוף לכך שמדווחים יזכו לעידוד ולהערכה, ולא לביקורת. בכללית קיימת מערכת ממוחשבת לדיווח על כמעט טעות — “ספר ונשתפר״. התוכנה קצרה ופשוטה, נמצאת על כל מחשב בכללית ומאפשרת דיווח אנונימי (ללא כל הזדהות של המדווח) על ידי כל עובד. הפרטים המזהים של המטופלים הנמצאים בתוכנת “ספר ונשתפר״ אינם חשופים להנהלת בית החולים. השימוש בתוכנה מאפשר למחלקה או למכון לקבל דוחות מסודרים ולזהות מבעוד מועד “כבישים אדומים״. המלצות עיקריות למנהלים 1 1 .

57

56

· אם באירוע נגרם נזק למטופל יש להתייעץ עם אנשי היחידה לניהול סיכונים ובטיחות המטופל. אין לרשום דוח על האירוע בתוך תיק החולה ואין לציין ברשומה הרפואית שמולא דוח אירוע. · משרד הבריאות וכללית מחייבים את כולנו לדווח על אירועים מיוחדים ועל פטירות חריגות. נוהל של כללית בשם “דיווח וטיפול בפטירות ואירועים מיוחדים״ מפרט את תהליך הדיווח, למי מדווחים ומהם הנושאים שעליהם יש לדווח. אירועים המחייבים דיווח “אירועים מיוחדים״ (כולל פטירות) המחייבים דיווח למשרד הבריאות, : לכללית ולמבטח · נזק חמור ובלתי הפיך שנגרם למטופל במהלך טיפול רפואי ולאחריו, לרבות פטירה, ושעל פניו לא ניתן לשייכו למהלך הטבעי / הצפוי של מחלתו. · השארה בשגגה של גוף זר במהלך ניתוח או פעולה פולשנית. · ניתוח מוטעה לרבות של איבר לא נכון או במטופל לא נכון. · גרימת כוויה מדרגה שנייה או שלישית במהלך ניתוח או פעולה פולשנית. · טעות בזיהוי המטופל או טעות בסוגי : מתן שגוי של כדוריות דם אדומות . ABO דם · מתן שגוי של תרופה שגרמה למטופל נזק של ממש, לרבות פטירה. · ניסיון התאבדות של מטופל שנעשה תוך כדי אשפוז או חופשה מאשפוז, והסתיים בנזק חמור ובלתי הפיך או בפטירה. · יום ממועד הלידה, 42 פטירת אישה במהלך היריון או לידה או תוך ופטירה תוך שנה ממועד הלידה אם סיבת הפטירה קשורה להיריון או ללידה. · פטירה של יילוד (שטרם השתחרר מבית החולים) שנולד החל משבוע , שאיננה כתוצאה ממום מולד. 32 · התרחשות שלגביה החליט מנהל המוסד הרפואי למנות ועדת בדיקה .1996 לחוק זכויות החולה, התשנ״ו 21 כמשמעותה בסעיף · בנוסף לאירועים המיוחדים שצוינו לעיל, כאשר מזוהה נזק חוזר למטופלים כתוצאה משימוש בטכנולוגיה רפואית מסוימת (שיטה ניתוחית, גישה ניתוחית, אביזר רפואי וכדומה) יש לדווח על כך כאירוע מיוחד.

המטופל ובניהול סיכונים). הבוגרים ישמשו כ״קציני בטיחות״ של המחלקה. 10 10 חובת המנהל (על פי חוק) היא לוודא את קיומה של רשומה : רשומה איכותית על ידי כל אנשי הצוות במחלקתו. לשם כך יש להקפיד על ביצוע רשומות בכל שנה, אשר ינותחו על ידי כלי אחיד. 30 מבדק מסודר של יש לזכור כי אנו מנהלים את הרשומה עבור המטופל אבל היא שייכת לו, ולכן חובה עלינו לרשום הכול ולשים דגש מיוחד על התלבטות, דיונים, שיתוף גורמים אחרים ושיתוף המטופל עצמו. 11 11 פעם בשנה חשוב להקדיש ישיבת צוות : מחלקת רשומות רפואיות לנושא הרשומה על ידי מפגש משותף עם הרשמות הרפואיות, המופקדות על הטיפול ברשומות של המחלקה. מפגש זה ישקף לצוות את החוזקות והחולשות של הרשומה הרפואית שהוא מנהל. 12 12 מומלץ לנהל את תהליכי הבקרה והאיכות של : ועדת בקרה ואיכות המחלקה (כולל איסוף נתונים על סיבוכים ועל זיהומים) בצורה מסודרת במסגרת מינוי של מנהל בית החולים. כך אפשר לקיים תהליכי איכות, שיפור ולמידה עם חיסיון. 13 13 חשוב לתחקר אירועים של כשל, של הצלחה : תחקיר והפקת לקחים מרשימה (תחקיר מוקיר) או של כמעט טעות. למידה אפשרית במקום “לטעות זה אנושי — ללמוד : שבו אפשר לדבר בפתיחות על כישלונות מטעות זה מקצועי״. במקום שבו מדברים על טעויות של כולם, אפשר לצמצם את היקף הטעויות הבאות. בוגרי הקורסים של “מכללית״ לומדים סדנת תחקיר מסודרת. מומלץ להפעיל אותם כמתחקרים של אירועים אלה. ביצוע התחקיר ותיעודו יתבצעו בתיאום עם היחידה לבטיחות המטופל וניהול סיכונים. התנהלות לאחר אירוע חריג · המטופל קודם לכל נושא אחר. יש להתמקד בטיפול המיטבי במטופל, ולאחר מכן בבני משפחתו. · יש לשבת עם המטופל ובני משפחתו במקום שקט ולנהל שיחה על מה שידוע עד כה. · חשוב לתמוך גם במטפלים אשר היו מעורבים באירוע. לעיתים די בתמיכה של עמיתים, ולעיתים המטפלים זקוקים לעזרה מקצועית ומובנית יותר. חשוב לתמוך ולא להיות שיפוטי. בחלק הארי של האירועים הצוות הוא מקצועי ומיומן, וטעה בשיקול דעתו.

59

58